Rick Thompson, ex-BBC: „Dacă nu ne transformăm, murim cu toţii”

Cum noile tehnologii ajută şi periclitează, în acelaşi timp, calitatea jurnalismului.

[Tipul conținutului: Interviu]

***

Un guru al jurnalismului de televiziune zugrăvește o imagine dezolantă a meseriei în fostele țări comuniste. “Majoritatea jurnaliştilor din Centrul şi Estul Europei nu ştiu după ce reguli să se ghideze în meseria lor”, spune Rick Thompson, care a lucrat la BBC, cea mai mare corporaţie din domeniul audiovizualului din lume, timp de 27 de ani, ca reporter, producător, editor și manager. Îi întreb: „Aveţi voie să îi intervievaţi pe copii fără ştirea părinţilor?”. „Nu ştim”, răspund ei. „Dar v-aţi gândit la asta?”, îi întreb. „Sunt copii, oricum”, vine răspunsul. „Dar aveţi voie să înregistraţi pe cineva la telefon, care nu ştie că urmează să îi fie folosite declaraţiile?”. Oamenii nu au un ghid. E teribil.

Citiți un interviu despre cum noile tehnologii ajută şi periclitează, în acelaşi timp, calitatea jurnalismului; despre responsabilitate; importanţa leadership-ului într-o organizaţie media, dar și câteva recomandări practice pentru managerii din media şi tinerii jurnalişti.

Convergenţa este acum cuvântul cheie

Care este principala dificultate în munca pe care o faceţi acum, respectiv în proiectele de dezvoltare a radio-televiziunilor publice din această parte a Europei?

Rick Thompson: Să le ajutăm să devină altceva. Să treacă de la statutul de servicii de stat – cum au fost obişnuite – , la cel de servicii publice. Sunt multe zone unde intervenţia politică există. Cred că va mai trece o bună bucată de timp până când noua generaţie de oameni talentaţi va traversa acest proces şi va reuşi să livreze acel tip de serviciu public pe care audienţa să îl respecte şi de care să se bucure.

Ce s-a schimbat din 1994 – când aţi pus pe picioare programul de training în cadrul CIRCOM Regional  – până în prezent?

Programul s-a dezvoltat şi s-a diversificat. Există cursuri şi pentru tinerii jurnalişti, dar şi pentru seniori. Cursul de videojurnalism este de asemenea o reuşită, care dezvoltă multi-specializarea (”multi-skilling”). Finanţarea a fost însă dintotdeauna o problemă. Este foarte greu să obţii finanţări europene, deşi sunt multe fonduri pentru media şi comunicare. Procesul este foarte birocratic şi foarte lent. Dar nu aş fi negativist, oportunităţile există.

Sunt voci care spun că aceste finanţări pot influenţa independenţa editorială a structurilor media beneficiare. La seminarul susţinut de Parlamentul European, aici la CIRCOM Regional 2011, cineva din sală a vorbit despre acest aspect…

Eu provin dintr-o ţară eurosceptică. Şi Marea Britanie nu este singura… Cu toate acestea, nu cred că e cineva care să ia bani şi să fie obligat să spună cât de minunată este UE. Iar cei de la UE care acordă aceste fonduri nu cred că sunt atât de stupizi încât să impună o linie editorială.

Revenind la training. În afară de specializarea multiplă („multi-skilling”), despre care aţi vorbit mai devreme, ce altceva schimbă acum munca unui jurnalist?

Audiovizualul se schimbă rapid, revoluţia digitală este în plină desfăşurare. Online-ul este „marele mediu”. Convergenţa este acum cuvântul cheie. Ecranul este acasă, la birou, la cumpărături, peste tot. Trebuie să ne obişnuim cu ideea că oamenii consumă video prin intermediul unui ecran, nu numai printr-un un aparat TV. Acest lucru implică interactivitate, dar şi schimbarea deciziei în consum – oamenii consumă ce vor, când vor; nu se mai aşează în fotoliu aşteptând să privească la TV. Pentru a internaliza această convergenţă, este nevoie de expertiză şi îndrumare, care să ofere răspuns jurnaliştilor – şi nu numai – la întrebarea: „cum fac acest lucru?”. Dar specializarea multiplă implică schimbări şi în munca de televiziune tradiţională, nu numai în online. Videojurnalismul nu este întotdeauna bine înţeles. Reporterii pot face şi fotografii – tot mai folosite în televiziune. De asemenea, toată lumea poate edita imagini: noile tehnologii uşurează munca de editare. Cameramanii pot face asta, de pildă. Reporterii pot filma de asemenea singuri. Sunt foarte mulţi editori inteligenţi, care pot fi jurnalişti.

Ce este prioritar acum în acest proces de specializare multiplă?

Managementul trainingului. Oriunde merg, în mai multe ţări din diverse regiuni, constat că sunt foarte puţine staţii TV care au manageri excelenţi. În multe televiziuni, managerii chiar se opun schimbării, în loc să conducă spre aceasta. Mulţi consideră că nu au nevoie să înveţe să fie manageri. Poate că ei sunt excelenţi realizatori de documentare sau foarte buni jurnalişti, care ajung în poziţii de senior editori sau manageri. Însă odată ajunşi aici, trebuie să înveţe să gestioneze schimbarea.

ÎNŢELEGE FOARTE BINE CE SE ÎNTÂMPLĂ, STABILEŞTE-ŢI MISIUNEA ŞI COMUNICĂ

Care ar fi cele mai importante trei sfaturi pe care le-aţi da managerilor redacţiilor de ştiri, în acest context?

Dacă eşti un manager în domeniul audiovizualului, atunci trebuie să înţelegi acest medium cu adevărat. Până în cele mai mici detalii. Fii atent la produs, fii atent la proces şi stai de vorbă cu oamenii. Înţelege foarte bine ce se întâmplă. În al doilea rând, defineşte-ţi misiunea, răspunzând la următoarele întrebări: „de ce suntem aici?”; „pentru ce suntem aici?”; „ce ar trebui să facem mai mult?”; „ce trebuie să facem mai puţin?”. În al treilea rând: comunică această viziune oamenilor şi inspiră-i. Cei mai buni leaderi sunt buni comunicatori.

Revenind la specializarea multiplă a jurnaliştilor. La Summit-ul Managerilor de aici, de la CIRCOM Regional, cineva a sesizat următoarea consecinţă a acestui fenomen: creşterea costurilor. Un jurnalist bun, talentat şi care care ştie să facă de toate – să filmeze, să fotografieze profesionist, să editeze materialele pentru TV şi pentru mediul online ş.a.m.d  – costă mult. Dv. cum vedeţi lucrurile?

Fiecare ţară are problemele ei specifice. În unele ţări, sindicatele au o poziţie puternică în relaţia cu managementul. În altele, legea defineşte foarte clar atribuţiile din serviciile publice, ceea ce înseamnă că producerea unor schimbări în condiţiile de lucru existente devine imposibilă. Nu poţi încărca suplimentar sarcinile angajaţilor, oricât ar fi de leneşi şi de neproductivi. Asta e o problemă. În BBC, sindicatele erau – şi sunt – foarte puternice, dar cu un leadership bun şi cu manageri care să inspire, poţi insufla ideea că lucrăm într-un business aflat în permanentă schimbare. Le poţi transmite mesajul că „dacă nu ne transformăm, murim cu toţii”. Oamenii trebuie să înţeleagă că este în interesul tuturor să ne adaptăm schimbării, întrucât toţi suntem în aceeaşi barcă.

Cum se produce de obicei această schimbare, de sus în jos sau invers? Şi cum ar fi mai bine să se producă?

Eu nu cred că ar trebui să se producă doar într-o anumită direcţie. Dar dacă trebuie să alegi, atunci ar fi bine să se producă de sus în jos. Trebuie să gestionezi schimbarea, de aceea e important ca managementul de top să lucreze ca o echipă şi să adere la o misiune comună. Şi, cel mai important, e ca această echipă să producă schimbarea.

Fluxul continuu de ştiri e ca un animal care trebuie să mănânce mereu

Jurnaliştii multi-specializaţi – care filmează, iau interviuri, eventual şi fotografiază, revin în redacţie pentru vizionare şi montaj, încarcă materialul pe site ş.a.md. – nu cumva riscă, din cauza acestei supra-încărcări, să aloce prea puţin timp lucrurilor esenţiale în meseria lor: să facă o documentare corectă şi completă, să verifice informaţia, să o răspândească responsabil? Cu alte cuvinte: nu cumva acest concept, „multi-skilling” reprezintă el însuşi o ameninţare la adresa jurnalismului? Înţelegeţi întrebarea?

O înţeleg. Şi este o întrebare foarte bună. Drept răspuns, aş sublinia importanţa detaliilor în managementul schimbării. Chiar este o chestiune de detaliu. Să luăm producţia ştirilor, de exemplu. Alocarea oamenilor pentru un anumit subiect trebuie să fie făcută foarte inteligent. BBC nu îi va cere niciodată corespondentului său de la Washington să filmeze. Dar corespondentul de la Washington şi-ar putea edita singur imaginile – acest lucru este posibil. Aventura producţiei continue de ştiri a fost una dintre cele mai dificile revoluţii cu care jurnaliştii au fost nevoiţi să se confrunte. Fluxul continuu de ştiri e ca un animal care trebuie să mănânce mereu. Englezii au acum următoarea dilemă: „Îmi este permis să caut ştirea? Sau ce trebuie să fac este să stochez ştirea?” Cheia este leadership-ul editorial inteligent. Trebuie să le daţi jurnaliştilor spaţiu pentru documentare şi pentru elaboararea unui material bun. În cazul unei ştiri care se întâmplă pe loc – un incendiu, de pildă – noile tehnologii simplifică povestea. Poţi relata live pentru radio şi TV, de la faţa locului, apoi poţi edita imaginile în carul de reportaj şi converti pentru website. Acest lucru se întâmplă deja. Planificarea este esenţială. Şi diferă de la un subiect la altul.

În procesul de producţie al unui material TV, cât la sută reprezintă planificare, cât implementare?

S-au făcut analize în această privinţă, în cazul ştirilor. În medie, 80% dintre materialele incluse în ştirile de noapte pot fi anticipate cu o zi înainte. Deci planificarea este secretul. Mulţi consideră că planificarea este un proces industrial, cu liste lungi şi plictisitoare. Nu de puţine ori, oamenii mi-au spus „Nu poţi planifica ştirea, Rick!”. „Ba se poate”, le răspund. Planificarea este un proces creativ, nu industrial.

Din ce aţi observat în ţările din această parte a Europei, această planificare este un proces izolat sau implică şi alte departamente?

Planificarea de business este un alt subiect. Plecăm de la premisa că fiecare organizaţie are deja o planificare bună – care să angreneze toate departamentele – şi obiective bine stabilite, pe care urmăreşte să le atingă. Am fost în multe locuri, la întâlnirile de redacţie de dimineaţă. La întrebarea „Ce avem azi?”, agenda care rezultă este total neadecvată: conferinţe de presă, evenimente, poate infracţiunile din ziua respectivă, rezultatele la fotbal şi prognoza meteo. Dar, de fapt, nu ai un portret a ceea ce se întâmplă cu adevărat în regiunea respectivă.

Să luăm un exemplu concret, pentru întrebarea anterioară: cutremurul recent din Japonia. E ceva ce nu poţi planifica. Japonia este o ţară foarte scumpă, implicaţiile financiare ale unei decizii editoriale legate de calitatea acoperirii evenimentului sunt evidente. Cum faci planificarea în acest caz? Câţi oameni stau la aceeaşi masă?

BBC nu ar fi un exemplu de urmat în acest caz, pentru că este un broadcaster mare. Este cel mai mare canal de ştiri din lume în afara Chinei. Este enorm, mai mare decât îţi imaginezi. O staţie mică de televiziune – atunci când neaşteptatul se produce – ar trebui să se concentreze pe povestea principală (”the big story”). Poţi avea pus la punct un sistem de reacţie foarte organizat. Fiecare trebuie să ştie exact ce are de făcut atunci când apare un subiect important, neprevăzut. Însă majoritatea companiilor de media plasează deja ştirile în fruntea listei de priorităţi. Dacă nu poţi acoperi bine ştirile, atunci nu ar trebui să fii în business. De aceea, top managementul ar trebui să zică în cazul unor evenimente de impact: „Facem asta şi renunţăm la altceva”. Directorul General sau Executiv, şeful ştirilor, şeful personalului şi Directorul Financiar ar trebui să formeze un grup de lucru pentru a lua decizii când apar evenimente majore.

Directorul de marketing?

Nu. O bună acoperire a unui eveniment se promovează şi se vinde singură.

„Eu nu folosesc sintagma <citizen journalism>”

Cum influenţează reţelele sociale procesul de adunare şi difuzare a ştirilor?

Mişcă foarte rapid informaţia. Reţelele sociale joacă un rol fantastic acum. Oamenii nu privesc ştirile de noapte pe Twitter, să spunem, dar Twitter îi poate împinge la televizor. În Marea Britanie, consumul de Internet este foarte ridicat. BBC Online este uriaş. Dar milioane de oameni încă privesc ştirile de seară la TV.

Multe staţii de televiziune apelează des la materialele video venite de la consumatori. S-a dezbătut destul de mult conceptul ”citizen journalism”, că poate induce o realitate falsă, că poate manipula, deci că nu este făcut cu responsabilitate. Cum vedeţi acest fenomen?

O altă discuţie interesantă. Eu nu folosesc sintagma ”citizen journalism”, pentru că nu e vorba de jurnalism aici.

Ce sintagmă folosiţi atunci?

Materiale de la oameni. Pot fi surse de informaţie, dar nu folosite ca materiale propriu-zise. BBC are un departament dedicat, format din 10 jurnalişti, care fac asta în fiecare zi. Gestionează materialele venite la redacţie: video, fotografii, e-mailuri. Sunt analizate cu grijă şi verificate dacă sunt autentice. Am primit odată la redacţie o fotografie care reprezenta un soldat american capturat în Afganistan. Contactele noastre din SUA nu au confirmat cazul. Am ţinut în aşteptare fotografia, fără să o difuzăm. În cele din urmă s-a dovedit a fi falsă.

Mulţi se grăbesc să fie primii. Alţii, să fie primii care sunt corecţi

Ca în cazul recent, al fotografiei care îl reprezenta pe Osama Bin Laden mort. Multe televiziuni, unele cu reputaţie, au difuzat fotografia…

Nu şi BBC. E un exemplu foarte bun. Trebuie să ai un mecanism să gestionezi aceste materiale. Mulţi se grăbesc să fie primii. Alţii, să fie primii care sunt corecţi. BBC a fost precaută pentru că nu a ştiut nici sursa fotografiei, nici dacă e autentică. Şi, ca să vă spun adevărul, astfel de situaţii pot fi anticipate. După moartea cuiva cu notorietate, te aştepţi ca fotografia acestuia să înceapă să circule în curând.

Vorbeaţi mai devreme de un mecanism, al precauţiei să îi spunem. Care este el, concret?

E vorba de proceduri, coduri de practică şi un ghid editorial. Totul e bine definit. Cred că e un teanc de 150 de pagini. Include şi multe sfaturi înţelepte şi practice. Jurnalismul BBC depinde exclusiv de încredere şi reputaţie. Poţi construi în ani de zile o reputaţie, dar o poţi pierde în două secunde. Acurateţea e pe primul loc.

Televiziunile din această zonă a Europei după ce se ghidează?

Nu se ghidează în niciun fel. Majoritatea nu au aceste ghiduri scrise. Multe nici nu ştiu cum sună declaraţia misiunii lor. Jurnaliştii nu ştiu după ce reguli să se ghideze. Îi întreb: „Aveţi voie să îi intervievaţi pe copii fără ştirea părinţilor?”. „Nu ştim”, răspund ei. „Dar v-aţi gândit la asta?”, îi întreb. „Sunt copii, oricum”, vine răspunsul. „Câţi ani au?”. „Nu ştim, nu ne-am pus problema”. „Dar aveţi voie să înregistraţi pe cineva la telefon, care nu ştie că urmează să îi fie folosite declaraţiile?”. Oamenii nu au un ghid. E teribil. Managementul trebuie să aibă principii editoriale solide şi să le comunice.

Termenul on/off the record şi acum generează confuzie în rândul unor jurnalişti. Unii se ghidează după definiţia potrivit căreia nu ai voie să atribui informaţia, alţii consideră – e vorba şi de surse aici – că termenul implică însăşi folosirea informaţiei. Dv. ce le spuneţi jurnaliştilor?

Un alt subiect extrem de interesant. Sunt multe cărţi pe acest subiect. În ţara mea, ”off-the-record” înseamnă că poţi folosi informaţia fără să o atribui, deci fără să dezvălui sursa.

Folosi sau publica?

Amândouă. Dacă tu eşti vicepremierul şi îmi spui: „Rick, este strict off-the-record ce îţi spun acum. Am auzit că liderul Opoziţiei va demisiona pentru că are cancer”, prima mea reacţie trebuie să fie următoarea: „De ce mi-a spus mie asta?”. Ar trebui să folosesc informaţia fără să spun că vine de la vicepremier? Sau pot să spun: „O sursă la nivel înalt din Guvern ne-a spus că liderul Opoziţiei, care are cancer, va demisiona”? Eu n-aş face publică informaţia fără să îl întreb chiar pe personajul aflat în cauză, precizându-i că am informaţia de la o sursă importantă. Deci “off-the-record” nu legitimează publicarea unei informaţii fără a o verifica în prealabil. Noi mai cădem de acord asupra unui aspect: să avem de la început precizarea că urmează să primim off-the-record o informaţie importantă, nu ulterior. Eu nu pot să îţi spun ţie: „Fii atentă că liderul Opoziţiei îşi va da demisia săptămâna viitoare. Apropo, e off-the-record asta”. Tu ar trebui să reacţionezi aşa: „Stai puţin, nu poţi să îmi faci asta. Abia ce mi-ai spus”. Acordul trebuie să existe de ambele părţi. Eu spun: „Am să îţi spun ceva off-the-record, OK?”. Tu spui „OK” şi avem o înţelegere.

***

Despre Rick Thompson:

• A lucrat la BBC, timp de 27 de ani – ca reporter, producător, editor, manager. A făcut documentare, dar i-au plăcut „foarte mult” ştirile. A devenit coordonator al producţiei de ştiri, apoi editor al ştirilor externe.
• Ulterior, s-a dedicat ştirilor regionale ale BBC, coordonând în acelaşi timp şi Serviciul de Ştiri Externe, în cadrul BBC World Service. A supervizat în mod direct două staţii TV regionale  – Midlands şi Nottingham  – şi nouă staţii radio (în total, 450 de oameni).
• Şi-a adus contribuţia la lansarea BBC World Service, despre care spune că a fost „o muncă interesantă”, pentru că era foarte „solicitant”. „Era primul canal de ştiri continuu al BBC, care emitea 24/7, iar audienţa era foarte ridicată în timpul nopţii. Şi trebuia să fie <blue chip>, corect, iar bugetul nu era foarte mare. Dar am reuşit”.
• După ce a plecat de la BBC, a pus bazele T-Media, o companie de consultanţă în domeniul televiziunii, care şi-a propus, printre altele, să dezvolte serviciul public de radio-televiziune în Europa. Thompson a condus sesiuni de training inclusiv pentru jurnaliştii TVR, în cadrul CIRCOM Regional – asociaţie în cadrul căreia a reprezentat BBC.
• Este profesor cu jumătate de normă la Universitatea din Birmingham şi consiliază periodic Comisia Europeană în domeniul audiovizualului. A lucrat în diverse părţi ale Europei – Ungaria, Polonia şi, recent, în Serbia.
• CV-ul lui Rick Thompson, pe larg: http://www.t-media.org.uk/rickscv.htm

***

©Larisa Ghiţulescu, pentru TVR, 2011. Acest text este protejat de drepturi de autor și nu poate fi copiat – integral sau parțial – , și nici utilizat în vreun fel fără acordul scris al autorului.

***

FOTOGRAFII: arhiva personală